مديران پيش‌فعال همواره در حال پيش‌بيني و مهياسازي هستند، بدين معني كه آينده را پيش‌بيني مي‌كنند و اهدافي را كه مايلند بدان برسند، معين مي‌سازند
(در قالب «طرح آينده») و سرانجام طرحي را ايجاد مي‌كنند كه آنها را از موقعيت فعلي به جايي كه مايل هستند رهنمون سازد. طرح آنها مبتني بر كمينه كردن
ريسك‌هاي آتي و بيشينه كردن موقعيت‌هاي درپيش‌است. پيش‌بيني، در اين مورد نقش مهمتري از مهياسازي دارد، چرا كه اگر پيش‌بيني ناصحيح باشد، مستقل
از آنكه چه مقدار تهيه و تدارك ديده شده است، ضرر عمده‌اي حاصل ميشود كه از ضرر ناشي از كمبود تداركات براي رسيدن به آينده روشن، شديدتر است.
بدين لحاظ پيش‌بيني آينده يكي از اشتغالات عمده مديران پيش‌فعال و افراد تحت امر آنها مي‌باشد.
مديران پيش‌فعال، حاكميت خاصي نسبت به آهنگ تحولات و تغييرات دارند و به همين خاطر تجربه و شكست‌هاي گذشته را سرمشق قرار نمي‌دهند. تغييرات
باعث منسوخ شدن تجارب ميشوند؛ به عنوان مثال تجربه يك شخص در رانندگي لزوماً بدين معني نيست كه وي كفايت و تجربه كافي براي هدايت يك هواپيما
را نيز داراست. به همين دليل، آنچه به جاي تجربه مورد نياز است، آمادگي، اشتياق و ماهيت آموختن و مطابق با تغييرات است. از اين گفته دو نتيجه حاصل
ميشود؛ نخست آنجا كه جوانان انعطاف‌پذيري و آمادگي بيشتري براي آموختن نسبت به افراد مسن دارند، بخش‌هاي اجرايي سازمانهاي پيش‌فعال، نوعاً در
اختيار مديران جوان‌تر قرار داده ميشوند. دوم: آنكه خانواده نمي‌تواند مثال خوبي براي نمايش توانايي تحمل و پذيرش تغييرات سريع باشد، ولي جمع‌هايي مانند
تيم‌هاي ورزشي پيروز چنين توانايي را دارند. از اينجا كه اين امر سرلوحه كار مديران پيش‌فعال قرار مي‌گيرد و كار تيمي در اين سازمانها بسيار رايج است ومديران
بيشتر نقش مربي را بر عهده دارند تا فرمانده، مديران پيش‌فعال خود را براي پاسخگويي سريع به تغييرات آماده نگه مي‌دارند و بدين ترتيب مايل به تمركز‌زدايي
هم مي‌باشند و تصميم‌گيري را بر عهده بخش‌هايي مي‌نهند كه در قبال تغييرات بيروني و دروني آمادگي بيشتري براي پاسخگويي سريع دارند. در حالي كه
مديران سازمانهاي واكنشي، بيشتر مانند مديراني عمل مي‌كنند كه در خدمت برآوردن اميال رئيس بزرگ هستند، مديران پيش‌فعال عملكرد‌هاي
خودسرانه‌تري دارند ولي اين تصميم‌گرايي‌ها و اعمال در قالب و حيطه طرحها و سياستهاي تعيين شده براي كل سازمان مي‌باشد.
شكل 3-3 – مديريت پيش فعال
در كتاب دو فرهنگ: نگاهي دوباره (1964)، زبان‌نويس بر جسته انگليسي س.پ. اسنو‌دو[1] فرهنگ عمده يعني فن‌گرايي و انسان‌گرايي را به قياس
مي‌گذارد. مديران پيش‌فعال واكنشي مثالهايي از اين دو دسته هستند. مديران پيش‌فعال بر اين باورند كه تنها تعداد اندكي از مسائل با علم و فن آوري قابل حل
نيستند، در حالي كه مديران واكنشي معتقدند آنها را بايستي از طريق ملايم‌تر و انساني‌تري حل كرد. بنابراين تعجبي ندارد كه مديران پيش‌فعال اغلب در
شركت‌هاي تكنولوژي‌گرا و مدارس مديريت ديده ميشوند.
متأسفانه با افزايش آهنگ تغييرات و افزايش پيچيدگي‌هاي محيط، توانايي مديران پيش‌فعال در پيش‌بيني آينده تقليل مي‌يابد. اما حتي اين امر نيز باعث يأس
مديران و طراحان پيش‌فعال نمي‌گردد. آنها ادعا مي‌كنند: ما هيچگاه پيش‌بيني و تدارك دقيقي براي وضع هوا نداريم ولي از آنجا كه هردوي اين امور را انجام
مي‌دهيم، در مواجهه با اوضاع جوي در مخمصه نمي‌افتيم. اما اين استدلال از يك جنبه‌ي مهم داراي نقص است. پيش‌بيني وضع هوا هيچگاه تأثيري بر وقوع آنچه
بايد ندارد، گر چه برخي بر اين باورند كه حمل كردن چتر از بارش باران جلوگيري مي‌كند و شستن اتومبيل باعث آن ميشود! اما تدارك يك شركت براي آينده‌ي
پيش‌بيني شده قطعاً در آنچه رخ خواهد داد، موثر مي‌باشد. هدف اصلي طرحهاي شركت‌ها ايجاد تغيير در وضعيت مشتريان، تأمين كنندگان و سهامداران است تا
آنها را نسبت به شركت اميدوارتر نمايد. بنابراين بر خلاف پيش‌بيني وضع هوا، هدف طرحهاي كنوني، تغيير پيش‌بيني‌هايي است كه طرحها برآن بنا شده‌اند.
اين، بدان معني است كه يك طرح موفق، پيش‌بيني‌هاي خود را عوض مي‌كند و لذا پيش‌بيني بايستي اصلاح گردد. بنابراين طرح نيز بايستي اصلاح گردد تا
مشخصه‌هاي جديدي را در بر بگيرد. اين سير به همين ترتيب ادامه پيدا مي‌كند و اگر روند آن متوقف نگردد، تا ابد به درازا مي‌كشد. برنامه‌ريزي‌‌هاي پيش‌فعال
معمولاً تا بدان حد جلو نمي‌رود و در جايي متوقف ميشود. اغلب طرحهاي پيش‌فعال هيچگاه به‌طور كامل اجرا نمي‌شوند. چرا كه خطاهاي موجود در
پيش‌بيني‌هاي پايه‌اي آنها آشكار شده و طرح را به شكست مي‌كشاند.
اما دليل بسيار محكمتري براي پيش‌بيني نكردن و محيا‌سازي وجود دارد. براي درك اين موضوع به مثالي توجه كنيد. فرض كنيدشما حق داشتيد كه از ميان دو
طرح‌‌زير يكي را بر‌گزينيد: هر روز پيش‌بيني دقيق هوا و كليه اخبار لازم در اختيار شما قرار مي‌گرفت اما در عوض مي‌بايستي در فضاي آزاد كار كنيد و ديگر آنكه كار
شما در داخل ساختمان باشد. مسلماً عده كمي جز افرادي كه كارشان بايستي در فضاي باز انجام شود، طرح اول را انتخاب خواهند كرد. از سوي ديگر افرادي
كه در داخل ساختمان كار مي‌كنند نيازي به پيش‌بيني دقيق وضع هوا ندارند، چرا كه ساختمان براي رفع نياز به اين امرطراحي شده است. بنابراين آشكار
ميشود كه هدف طرحها نبايستي تدارك براي آينده‌اي باشد كه اساساً خارج از كنترل است. بلكه بايد هدف، كنترل آينده از طريق ايجاد ساختار‌هاي مناسبي
باشد كه حتي‌الامكان متغير‌هاي تأثيرگذار بر آينده را تحت اختيار بگيرند.
مديريت محاوره‌اي (اندركنشي)
اگر مثال موج اقيانوس را به خاطر آوريد، در اين حالت مدير محاوره‌اي سعي مي‌كند موج را تحت كنترل در آورد. البته اين آرزوي محالي هم نيست: بشر جهت
جريان رودخانه‌ها را تغيير داده است، رودها را جابه‌جا كرده و اقيانوس را به مكاني آورده كه پيشتر در آن نبوده است (كانالهاي سوئز و پاناما) يا آن را از جايي كه
در آن بوده رانده است (ساحل هلند).
با كمي دقت در مي‌يابيم كه آنچه بر سر يك شركت مي‌آيد، از اعمالي كه در آن انجام ميشود ناشي مي‌گردد تا از اعمالي كه روي آن انجام ميشود بنابراين
هدف مديريت و طرح‌ريزي بايستي خلق آينده تا حد امكان باشد. اين امر در واقع هدف نوع خاص و نويني از مديريت يعني مديريت اندركنشي است كه البته در
جدول 3-1 هم گنجانده نشده است. اين شيوه مديريت بدان علت در جدول مربوطه نمي‌گنجد كه در آن خوبي و بدي، توابعي از زمان تلقي نمي‌شوند و آنچه
زمان بر سر ما مي‌آورد به عنوان خوب يا بد در نظر گرفته نمي‌شود، بلكه در آن، خوبي و بدي بدان اموري كه ما نسبت به زمان انجام مي‌دهيم منتسب
مي‌گردند. در واقع آنچه ما انجام مي‌دهيم سهم بيشتري از آنچه درقبال ما انجام ميشود، دارد.
فرآيند طرح‌ريزي اندركنشي
طرح‌ريزي اندركنشي (شكلهاي 4-3 و5-3) شامل طراحي حالت مطلوب و ابداع يا گزينش ابزارهايي براي دستيابي بدان مي‌باشد. از آنجا كه اينگونه طراحي‌ها
بيشتر شامل طراحي و ابداع ـ يعني نوعي خلاقيت ـ مي‌باشد، هدف آن در واقع خلق آينده است. اين امر از طريق ايجاد كنش‌هايي صورت مي‌گيرد كه فاصله
ميان موقعيت فعلي شركت و موقعيت مطلوب آن در زمان حال را به حداقل مي‌رساند. اما چرا « زمان حال» ؟ اگر اكنون نتوانيم مشخص كنيم مي‌خواهيم كجا
باشيم و بدان سمت برويم، چگونه خواهيم توانست وضعيت پنج يا ده سال بعد خود را معين كنيم؟ در واقع با اطمينان مي‌توان گفت كه پنج يا ده سال بعد مايل
نخواهيم بود در جايي باشيم كه هم اكنون براي آن زمان در نظر گرفته‌ايم.
طرح‌ريزي اندركنشي شامل شش مرحله اندركنشي است كه هر يك از آنها يا تركيبي از آنها مي‌تواند به طور همزمان جلو برود ولي معمولاً شروع آن به
ترتيبي است كه در ادامه ذكر ميشود.
بنابراين هرگونه توصيف خطي از اين مراحل به تعبير نادرستي از نياز به اجراي آنها به ترتيب ذكر شده، منجر ميشود. ترتيبي كه من آنها را به اين صورت ارائه
مي‌كنم به معني آن نيست كه بايستي حتماً به همان ترتيب هم انجام شوند. از آنجا كه طراحي اندركنشي لزوماً پديده اي پيوسته است، اجباراً هيچ مرحله پاياني
هم ندارد و مي‌تواند از هر يك از مراحل شش‌گانه آغاز شود.
فرموله كردن ملغمه: تحليل موقعيت. در اين مرحله، فرآيند طراحي، توصيف و درك مناسبي از وضع جاري سازمان مربوطه و محيط آن ايجاد مي‌گردد. هدف از
اين مرحله آشكار كردن وضع فعلي سازمان، نقاط ضعف آن و تعيين تغييراتي است كه براي افزايش كارايي آن مورد نياز است. علاوه بر آن در اين مرحله ريشه
هاي پديده ذاتي اضمحلال دروني نيز شناسايي شده و راههاي پرهيز از آن پيشنهاد ميشود. بدين ترتيب، مهم‌ترين تصميمات يك سازمان در اين بخش مشخص
ميشود.
برنامه‌ريزي پايان كار: اين مرحله شامل تعيين ايده‌آلها، اهداف و مقاصدي است كه سازمان بايستي تعقيب كند يعني آنچه سازمان مي‌خواهد، نه آنچه
نمي‌خواهد. اين اهداف به كمك طراحي مجدد و ايده‌آل شده سازمان مربوطه مشخص ميشوند، يعني طراحي سيستم با فرض آنكه هر سيستم مطلوبي قابل
دسترسي باشد. طراحي در اين مرحله تنها محدود به شرايط جزئي زير مي‌باشد. اختلاف‌هاي موجود ميان مطلوب‌ترين موقعيت فعلي سيستم و آينده‌اي كه به
سوي آن حركت مي‌كنيم بايستي فرموله شود. اين اختلاف‌ها در واقع همان شكافهايي هستند كه در ادامه فرآيند برنامه‌ريزي بدانها مي‌پردازيم.
طرح‌ريزي ابزارها: در اينجا راههاي بستن شكافها انتخاب ميشوند. اين امر مي‌تواند مستلزم ابداع يا كشف باشد. خلاقيت نقش بسيار مهمي در ابداع يا
كشف ابزار مورد نظر ايفا مي‌كند. اين ابزار مي‌تواند از سياستهاي بسيار كلي نظير برنامه‌ها، پروژه‌ها تا عمليات بسيار خاصي را شامل شود.
طرح‌ريزي منابع: اين مرحله برنامه‌ريزي اندركنشي شامل تعيين موارد زير براي هر يك از منابع موجود است:
(1) چه مقدار، كجا و در چه زماني مورد نياز است؛
(2) در زمان و مكان مشخص شده چه مقدار از منبع مورد نياز است؛
(3) در برابر مازاد و كمبود بايستي چه كرد؛
منابع زير را مي‌توان در اين مرحله در نظر گرفت:
(1) افراد؛
(2) تجهيزات و كارخانجات؛
(3) مواد، امكانات و انرژي (مواد مصرفي)؛
(4) پول؛
(5) اطلاعات
شكل 5ـ3 فرايند طرح ريزي
پياده‌سازي و كنترل: در اين مرحله معين ميشود كه چه كسي بايد كجا و چه زماني چه كاري را به انجام رساند و چه كسي بايستي آن را كامل كند. در
طراحي كنترلها، روش هاي اجرايي، تشخيص و نظارت بر فرض‌هاي پايه‌اي طرح، اثرات مورد انتظار آن و سرانجام روش تشخيص و اصلاح خطاهاي ميان انتظارات و
فرايض تعيين مي‌گردند. باز خورد حاصله از اين سه روش، كنترلي است كه آموزش و تطابق سازماني را ميسر مي‌كند.
مشخصه‌هاي عملياتي برنامه‌ريزي اندركنشي
برنامه‌ريزي اندركنشي با ديگر انواع سنتي برنامه‌ريزي سه تفاوت عمده دارد. نخست اينكه در آن، برنامه‌ريزي به طور معكوس از موقعيت مطلوب سازمان در زمان
حال به موقعيت فعلي سازمان انجام مي‌گيرد. دوم آنكه فرآيند برنامه‌ريزي منقطع نبوده و به صورت پيوسته اجرا مي شود. سوم آنكه در آن موقعيت مناسبي براي
كليه سهامداران يا نمايندگان آنها فراهم مي‌آيد تا در فرآيند برنامه‌ريزي شركت جويند.
برنامه‌ريزي رو به عقب: برنامه‌ريزان واكنشي و پيش‌فعال براي حركت از موقعيت فعلي به سوي موقعيت مطلوب، برنامه‌ريزي مي‌كنند. برنامه‌ريزان اندركنشي
عملكردي معكوس دارند: آنها از موقعيت مطلوب به سمت موقعيت فعلي برنامه‌ريزي مي‌كنند. بدين ترتيب با كاهش تعداد گزينه‌ها فرآيند برنامه‌ريزي به طور قابل
ملاحظه‌اي ساده ميشود. مانند بچه‌ها كه دريافته‌اند مسائل يافتن مسيرهاي پيچ در پيچ را مي‌توان از طريق حركت رو به عقب از مقصد به مبدأ به سهولت حل
كرد. بسياري از مسائلي از اين دست را مي‌توان با حركت از مقصد مطلوب به سمت موقعيت فعلي به سادگي حل نمود.
زماني از من پرسيده شد كه چگونه مي‌توان مسابقات يك تورنمنت تنيس را كه در آن ٦٤ بازيكن شركت داشتند، برنامه‌ريزي كرد. من به مسأله به اين صورت نگاه
كردم: تعداد بازيهاي دور مقدماتي برابر 
خواهد بود؛ بعد از آن 16، 8، 4، 2 و 1 مسابقه انجام ميشود. با جمع اين اعداد به عدد 36 رسيدم. فردي
كه مسئله را به من داده بود از من تعداد بازنده‌ها را پرسيد كه جواب طبعاً برابر 36 مي باشد. هيچ نيازي به ضرب و تقسيم نيست؛ حل مسائل گاهي از طريق
معكوس به سادگي صورت مي‌گيرد. دليل دوم براي برنامه‌ريزي معكوس از مقصد ما اثري است كه اين امر بر درك ما از امكان سنجي دارد؛ اين امر باعث ميشود
برخي مسائل كه در ابتدا غير ممكن به نظرمي‌رسند، ممكن شوند. به اين نكته در فصل 5 بيشتر خواهيم پرداخت.
برنامه‌ريزي مستمر: برنامه‌ريزي واكنشي و پيش‌فعال «گاهي»فعال است. متعاقب هر دوره برنامه‌ريزي، يك دوره اجرا و پياده‌سازي وجود دارد. در پايان دوره
اجرا و پياده‌سازي ممكن است يك دوره عدم برنامه‌ريزي هم مشاهده شود، پس از آن برنامه‌ريزي مجدداً آغاز شود. اين سيكل به صورت متناوب تكرار ميشود. در
مقابل، برنامه‌ريزي و پياده‌سازي اندركنشي اموري مستمر هستند. در اين شيوه برنامه‌ريزي زمان براي تهيه «طرح»كشته نمي‌شود. مانند يك عكس كوچك از يك
صحنه از يك فيلم تلقي ميشود كه با ارزيابي عكس نمي‌توان درباره كل فيلم نظر داد. مهم‌ترين محصول برنامه‌ريزي اندركنشي خود فرآيند برنامه‌ريزي است نه
برنامه‌ها. در واقع در طي فرآيند برنامه‌ريزي است كه خرد، درك و شعور حاصل مي‌گردد. و در طي كسب اين ارزش‌ها ارزش برنامه‌ريزي نهفته است.
برنامه‌ريزي اندركنشي به دو دليل مستمر است: نخست آنكه، در عمل هيچگاه ميزان منابع مورد نياز ابزار طرح با آنچه در عمل موجود است يكسان نخواهد بود.
همواره حداقل براي برخي از منابع با مازاد يا كمبود مواجه مي‌شويم. در نتيجه يا بايستي طرح تغيير داده شود (ارتقا يا نزول) يا در مورد تأمين منابع، فكري شود
(افزايش يا كاهش).
در يك طرح شركتي مهيا شده براي آنهوسر- بوش[2] مشخص گرديده بود كه يك كارخانه طبخ ديگر، كه از هر يك از كارخانجات موجود به مراتب بزرگتر
بود، بايستي احداث شود. به علت هزينه سنگين طرح، جلب نظر هيئت مديره و تأييد آنها لازم بود. هيئت‌مديره نيز موافقت خود را با طرح به اين شرط اعلام كرد
كه پول مورد نياز را بتوان از منابع داخلي شركت فراهم آورد. طراحان به سراغ اصلاح طرح رفتند. خوشبختانه راهي پيدا كردند كه به كمك آن مي‌توانستند مبلغ
مورد نياز و حتي مقداري بيشتر را نيز فراهم سازند. هنگامي كه اين راه‌حل را به هيئت‌مديره عرضه داشتند، طرح مورد تصويب قرار گرفت اما مايل بودند كه بدانند
برنامه پيش‌بيني شده براي مبلغ اضافه چيست: طراحان اظهار داشتند كه به عقيده آنها از اين پول بايستي براي توسعه شركت استفاده شود. هيئت‌مديره اين
بار از طراحان خواست تا برنامه توسعه را فراهم كنند. با اصلاح مجدد طرح، طراحان سه پيشنهاد مختلف توسعه بر اساس مبلغ مازاد ارائه كردند. از هيئت‌مديره
درخواست شد تا يكي از طرحها را برگزينند ولي آنها مايل بودند هر سه راه را تعقيب كنند. از آنجا كه پول كافي براي هر سه طرح وجود نداشت به طراحان دستور
داده شد تا راهي براي تأمين مالي هر سه طرح يابند. اين امر در واقع آغاز سيري بود كه هيچ خاتمه‌اي نداشت.
دوم آنكه، هيچ طرح و برنامه‌اي در عمل دقيقاً مانند آنچه انتظار مي‌رود نخواهد بود، چرا كه حداقل يك يا چند مورد از فرضيات يا انتظارات نادرست از آب درمي‌آيند.
آخرين مرحله برنامه‌ريزي يعني كنترل، براي آن طرح و اجرا ميشود تا اينگونه اختلافات را در نزديك‌ترين زمان ممكن كشف كند تا امكان اصلاح طرح به شيوه
مناسب موجود باشد. راه انجام اين امر در فصل 8 بررسي شده است.
برنامه‌ريزي مشاركتي: از بحث‌هاي گذشته بايستي آشكار شده باشد كه مهم‌ترين محصول برنامه‌ريزي، خود فرآيند است. با شركت در اين فرآيند، دانش،
درك و خردي حاصل ميشود كه به عملكرد بهتر سازمان كمك مي‌كند. آموزشي كه از طريق برنامه‌ريزي حاصل ميشود از هر روش ديگري عميق‌تر و بهتر است.
بنابراين هر چه تعداد افراد بيشتري درون سازمان در اين فرآيند شركت داده شوند، دانش جمعي و به تبع آن سازماني بيشتري حاصل ميشود. اين امر شانس
اجراي موفق طرح را افزايش چشمگيري مي‌دهد. چرا كه افراد شركت كننده در بقيه برنامه تمايل بيشتري دارند كه شاهد اجراي موفقيت‌آميز آن نيز باشند.
علاوه بر اين، هر يك از واحدهاي سازمان بايستي در برنامه ريزي اندر كنشي خود آن واحد هم شركت داده شود و نيز بايستي در برنامه ريزي كليه واحدهايي كه
از عملكرد آن متاثر ميشوند مشاركت جويند.اين امر به ارائه يك طرح جامع ،فراگير و همه جانبه منجر ميشود. در فصل 9، من راهي را تشريح مي كنم تا بتوان
تلاش هايي از اين دست را ساماندهي و رهبري كرد.
نتيجه‌گيري
از آنجا كه محصول اصلي برنامه ريزي اندر كنشي درگير شدن در فرآيند برنامه ريزي است و از آنجا كه اين امر نيازمند مشاركت هرچه بيشتر كارمندان و ديگر
سهامداران درامر برنامه ريزي است، لازم است تحول عمده‌اي در نقش برنامه ريزان حرفه‌اي داخل و بيرون شركت ايجاد شود.وظيفه آنها تنها ايجاد طرحهايي
براي ديگران نيست ،بلكه وظيفه ايشان تشويق و تسهيل مشاركت در طرح توسط افراد ذي نفع است.بدين لحاظ آنها بيشتر نقش آموزشي دارند تا
راهنمايي.علاوه بر آموزش افراد مشاركت جوينده ، آنها موظفند تا راههاي ديگري را كه ممكن است از چشمشان پنهان مانده باشد، به ايشان بنمايند.
به همين دليل ، برنامه ريزان حرفه اي بايستي همواره خود را با آخرين تحولات مديريتي و سازماني همراه نگاه دارند.
به هريك از فايلهاي برنامه ريزي اندر واكنشي با جزئيات بيشتري در فصل هاي بخش
خواهيم پرداخت ديگر مشخصه‌هاي اصلي مديريت اندر كنشي - به جز برنامه ريزي - در بخش هاي
III تا IV مي‌پردازيم
:: موضوعات مرتبط:
مقالات و كتاب مديريت ,
,
:: برچسب‌ها:
كتاب خلق مجدد سازمان - فصل سوم- قسمت 3 ,
مديريت پيش فعال ,
مديريت محاوره‌اي (اندركنشي) ,
فرآيند طرح‌ريزي اندركنشي ,
مشخصه‌هاي عملياتي برنامه‌ريزي اندركنشي ,
:: بازدید از این مطلب : 729
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
عضو شوید
عضویت سریع
آمار
وب سایت:
آمار مطالب
آمار بازدید
